《21世纪》：从2007年3月到现在，天地华宇经历了几个阶段的变化？

　　德瑞克：我觉得主要有两个阶段。个阶段是磨合，像两个男女走到一起，前面更多是非常粗浅的了解，两个人真正走在一起，生活习惯、理念、做事风格，这些方面都需要有一个磨合的过程；第二个阶段就是认同。如果非得说到第三个阶段的话，要有一个大家奔着去的目标和理念，只有认同了这种管理理念，包括投资于人的理念，才能往前走，如果不认同、不理解，只能另找一个能适合TA的梦想。

　　《21世纪》：TNT收购华宇，整合成功的关键点是什么？

　　德瑞克：我觉得还是文化，大家认同这个企业的价值。并购不单纯是为企业盈利，也是为员工。我觉得很多外资企业对中国人的尊重和理解做得不够。天地华宇几任老总都是中国人，我觉得中国人经营这种企业，对企业的发展还是有非常大的好处。

　　《21世纪》：并购之后，您选派很多华宇管理人员去TNT总部参观，欧洲之行给了他们哪些感受？

　　德瑞克：很多人觉得比较震撼，次意识到物流还可以这样做。可能二十年前欧洲也是像现在的中国一样，但我们相信用十年或者更短的时间，能够达到欧洲的水平。很多华宇的同事到了欧洲才知道TNT有多强大，TNT在欧洲确实不用打广告，它比较成熟，拥有很大的市场份额占有率。

　　除此之外，当初华宇管理的计划性跟TNT还有一定差距。比方说，一个TNT的同事问当时的一个区域总经理，“你下个月这个时间干什么”，总经理回答，“我明天干什么都难说，怎么知道一个月以后的安排？”我们跟他约一个月后的见面时间，他不太理解为什么要等一个月以后。我们还要求管理层养成看邮件的习惯，而不是只打电话，这些对很多华宇同事都是一些挑战。不过，后来他们告诉我慢慢理解了这样做的必要性。没有计划性的话，对企业的管理成本是很大的浪费，在员工管理方面也会有很多的压力。

　　《21世纪》：这几年天地华宇一直在转型升级的过程中，但员工流失并不多，这是怎样实现的？

　　德瑞克：并购前后，我们的流失率没有太大的变化。行业本身流失率较高，我们整体表现要好一些。在流失的人里面，有一些人不适应新公司的管理文化，还有人不适应新的绩效管理，觉得无法胜任离开了。

　　我觉得，一个企业要尊重真正在基层的员工，这是成功的必要条件。我们需要非常专业的员工，比如说财务人员、网络规划人员、运作管理人员、商务政策制订人员，但更需要尽责的基层运作人员。这些人也许并不需要特别高的学历，但更需要责任心，有很好的敬业精神，有一些扎实的职业技能。管理好这些人员才能成功的。

　　在物流行业，并不是说每个企业的员工都受过高等教育，百分之七十的人在行业中其实都是基层员工，我们除了制定人才战略，引进大学生、专业人才之外，要给这些基层员工良好的经济待遇，确保这些人尽职尽责。没有这些基层员工，投资再多也没用。

　　收购之后，天地华宇大量引进了一些新的大中专和本科毕业生。原来这个行业大中专毕业生比较少，都是一些原有国企员工甚至民工。提升客户体验，我们需要更多的专业人才。这个行业缺乏这些人才，我们就定了一个策略，大幅度引进大中专毕业生。目前为止，大中专毕业生占整体18000名员工的比例达到了27%。

　　《21世纪》：以前华宇是公路运输的领先者，并购之后，天地华宇的品牌定位是否也发生了一些变化？

　　德瑞克：对。原来华宇是全国的私营零担物流公司，大家认为它很“大”，但是不够强，主要是由于它的规范化程度还处于起步阶段，其次，华宇过去竞争的方式可能更多以低价取胜。我们认为，企业在可持续发展方面有欠缺。

　　尽管在零担市场供给还不是很多的情况下，可以做到发展比较快，但是将来的竞争会越来越激烈，客户的需求越来越高，持续原来的发展道路肯定是无法持续的。所以天地华宇必须要做一个转型，提供更好的客户体验。